Hier ist der wahre Grund, warum die Französische Wirtschaft schlechter als die Deutsche ist

Als sich im vergangenen Monat die Anzeichen für einen bevorstehenden Downgrade Frankreichs erhärteten, forderte Präsident Nicolas Sarkozy die französische Bevölkerung auf sich in dieser recht unbequemen Situation ein Beispiel an ihren deutschen Nachbarn zu nehmen. Nach Ansicht von Sarkozy stellen die negativen Bewertungen der Rating-Agenturen keine Bedrohung für die französische Volkswirtschaft dar. Das Problem sei vielmehr hausgemacht: In Frankreich werde zu viel Geld ausgegeben und zu wenig gearbeitet.

Doch Ursachenforschung kann auch anders aussehen: „Die Franzosen seien nicht faul, sie würden nur armselig gemanaged.“, so der provokante Grundtenor eines Artikels der kürzlich in der britischen Wochenzeitschrift The Economist veröffentlicht wurde. Das Blatt beruft sich unter anderem auf eine Studie des World Economic Forums die besagt, dass „die Arbeitsmoral der Franzosen weitaus besser sei als die der amerikanischen, britischen oder holländischen Arbeitnehmer. Es man¬gele den Beschäftigten vielmehr an zielgerichteter Motivation.“

Darüber hinaus beruft sich The Economist auf eine im Jahr 2007 erschienene Studie des Marktforschungsinstituts TNS Sofres, aus der hervorgeht, dass weniger als ein Drittel der französischen Arbeitnehmer ein positives Verhältnis zu ihren Vorgesetzten unterhalten. Im Vergleich: Zwei Drittel der deutschen Arbeitnehmer unterhalten dagegen ein freundschaftliches Verhältnis zu ihrem Chef. Folgt man der Argumentation der englischen Wochenzeitschrift, so lässt sich das schlechte Betriebsklima sowie die defizitäre Auslastung der Produktivkräfte auf das mittelmäßige Management der französischen Unternehmer zurückführen. 

Fakten und Hintergründe

Die französische Unternehmenskultur ist stark intellektuell geprägt. Viele CEOs sind Absolventen renommierter Elite-Hochschulen wie etwa der HEC Paris – insofern zeichnet sich ihr Führungsstil oft durch einen hohen theoretischen Anspruch aus. Pragmatische Qualitäten, die etwa im Bereich des Buy-ins oder bei der Motivation der Belegschaft zum Tragen kommen, sind in Frankreich dage¬gen wenig prominent. Am deutlichsten zeigt sich dieser Mangel an Entscheidungs¬kompetenz bei Führungspersönlichkeiten die aus einem konsensorientierten und anti-hierarchischen Umfeld stammen. Diese weisen oft große Defizite im Bereich der Team-Bildung auf und zeichnen sich, ganz entgegen ihrer universitären Bildung, durch einen strikt autokratischen Führungsstil aus. Diese Einschätzung wird durch die Ergebnisse der Studie „The making of a french manager“ der Havard Business Review aus dem Jahr 1990 untermauert, die besagt, dass „die  reguläre Ausbildung der französischen CEOs nicht im Unternehmen selbst stattfindet, sondern lange vor ihrer eigentlichen Anstellung. […] Die französischen Schulen und Universitäten betrachten sich vielmehr als das geeignete Terrain um die nötige unternehmerische Praxis zu vermitteln.“

Ein problematischer Führungsstil 

Die Franzosen haben grundsätzlich eine sehr rigide Auffassung von Macht und Hierarchie. Nach Ansicht der Autoren der Havard Buisness Review: „Spiegelt sich in der Struktur französischer Unternehmen der Führungsstil der Manager wieder. Frankreich blickt auf eine lange Geschichte der Zentralisierung zurück, die bis zum heutigen Tag eine tendenziell autokratische Kultur etabliert hat. […] Zahlreiche französische Großunternehmen sind zwar nicht strikt top-down organisiert, dennoch zeichnen sie sich oftmals durch eine stringente räumliche Trennung aus. Die Vertikale Differenzierung ist demnach in den meisten Fällen wörtlich zu nehmen: Beim Unternehmen L'Air Liquide befindet sich beispielsweise die Chef-Etage im obersten Stockwerk und die Verwaltung bildet die Basis.“ 

Viele Manager großer und renommierter französischer Konzerne begannen ihre Karriere im öffentlichen Dienst, mit dem Resultat, dass „ein Großteil der französischen Bevölkerung der Entscheidungsgewalt von Mitgliedern der oberen Ränge der öffentlichen Verwaltung ausgesetzt ist.“ 

Dementsprechend gab das Unternehmen Air France im vergangenen Monat überraschenderweise bekannt, dass Alexandre de Juniac, seines Zeichens ehemaliger Stabschef der designierten Finanzministerin Christine Lagarde, zum neuen Generaldirektor des Konzerns ernannt wird. Die Zeit¬schrift The Economist erkennt in dieser Entscheidung eine klare Tendenz: „Es ist in Frankreich viel leichter für Outsider an hoch dotierte Stellen zu kommen – und genau das kann zu Unfrieden im Unternehmen führen.“  

Der Ökonom Thomas Philippon vertritt in seinem im Jahr 2007 erschienen Buch „Le Capitalisme d’Héritiers“ die These, dass sich viele französische Unternehmen oftmals vom Bildungslametta ihrer Bewerber blenden lassen. „Sie verlassen sich lieber auf universitäre und staatliche Eliten, anstatt Mitarbeiter aus ihren eigenen Reihen aufgrund ihrer hervorstechenden Leistung zu befördern.“

Aufgrund dieser Personalpolitik gestaltet es sich für viele Beschäftigte sehr schwierig auf der Karriereleiter nach oben zu wandern – besonders in Familien- oder ehemals familiär geführten Betrie¬ben wie etwa Michelin, die sich auch heute noch für lebenslange Arbeitsverträge aufgrund von Verwandtschaftsverhältnissen aussprechen, stellt sich der Karrieresprung durch Leistung als tendenziell unmöglich dar.

Ausblick

Multinationale Fusionen und Übernahmen haben eine Wende der traditionell elitären Unternehmensführung eingeleitet. Ein Beispiel für diese positive Tendenz bietet die Fusion des französischen Alcatel- und des amerikanischen Lucent-Konzerns, die nach Angaben von The Economist eine weniger autokratische Unternehmensstruktur etabliert hat. 

Trotz der vereinzelt auftretenden, positiven Entwicklungen hat Frankreich noch einen langen Weg vor sich, um sich mit deutschen oder amerikanischen Produktionsverhältnissen auf Augenhöhe zu messen. In anderen Worten: Es gibt noch viel zu tun – bei Weitem nicht nur für die Belegschaften.